一、公司发展回顾与战略展望

• 业务转型：公司业务结构由相对单一转向多轮驱动，形成智能电动两轮车、短交通、服务机器人、全地形车、商用出行等协同发展格局
• 能力建设：组织架构演变为集团+中台+前台独立经营架构，渠道管理实现超11,500家门店全链路数字化管理
• 股东回报：近三年累计分红及回购约27亿元，已超过公司IPO募资金额的两倍
• 未来方向：坚持科技创新驱动和长期主义原则，围绕真实用户需求、成熟应用场景、可验证技术价值和可持续商业化能力深化发展

二、投资者问答

竞争战略与差异化优势（问题1-4）

• 智能化定位：公司核心定位是智能化、年轻化和高端化，通过软硬件一体、服务一体、用户生态和规模飞轮构建系统性壁垒
• 跨界竞争：汽车企业进入两轮车行业需解决价格带、使用场景、渠道服务、法规要求等细分场景问题，公司已进行底层投入
• 电池壁垒：电池系统壁垒在于系统工程能力，包括电芯尺寸、化学体系、电池包结构、电池管理、电控系统等全栈工程能力
• 自研OS差异：公司自研操作系统具备轻量化、可裁剪、实时性和安全性特点，支持软硬件解耦和长期OTA升级

两轮车市场与出海战略（问题5-8）

• 出海节奏：出海核心是本地化产品、渠道、供应链和服务体系，公司坚持”谋定而后动”，重点市场前期工作已展开
• 新国标判断：新国标实施短期承压，长期有利于合规经营企业，公司将其视为行业出清和结构优化的机会
• 渠道管理：通过门店IT系统和数字化工具进行精细化管理，出货数据与终端激活数据整体匹配，渠道库存处于稳定健康水平
• 产能与毛利率：现有制造基地持续扩产，海外探索本地合作生产；毛利率受原材料涨价影响，有望随价格调整和产品结构优化逐步修复

割草机器人及海外业务（问题9-12）

• 美国市场节奏：美国割草机器人市场长期方向明确，放量节奏存不确定性，公司以谨慎乐观态度持续投入
• 竞争护城河：避免低价同质化竞争的核心是创新、品牌、渠道和服务，通过技术迭代和本地服务体系建设提升用户认知
• 本地化运营：公司从”销售出海”向”本地化运营”深化，在重点国家持续加强本地团队建设
• 关税影响判断：关税和反倾销调查不会改变割草机器人长期渗透率提升的大趋势，公司会动态调整策略

新业务与产品布局（问题13-15）

• 全地形车竞争：全地形车行业存在从燃油到新能源升级机会，公司将中国供应链、智能化和电动化能力迁移至海外专业市场
• eBike进展：eBike已推出面向更广泛消费者的量产型产品，结合智能化能力，为城市用户提供综合短交通解决方案
• 机器人判断：公司对服务机器人长期看好，以”场景成熟+技术赋能”为判断标准，不盲目追求人形形态

创新选择与研发投入（问题16-18）

• 新业务选择标准：围绕中短途个人交通工具和服务机器人两张拼图，需满足能通过创新改变产业、有机会做到全球领先两个条件
• 研发重点转型：研发投入从单点创新转向底层技术平台、电子电气架构、操作系统、核心零部件、软件生态和服务能力
• 工程师文化：核心是理性、平等、尊重专业和事实，强调以用户价值为根本、以有效创新为驱动力

公司治理与激励机制（问题19-22）

• 战略制定机制：中长期规划通过集体决策系统讨论，有战略纲要文件，定期复盘和更新
• 股权激励设计：综合考虑业务结构、团队差异和发展阶段，历史已作废超过27%授予份额
• 治理稳定保障：通过特别表决权安排保障治理稳定，通过薪酬、长期激励、业务平台激励等使核心团队与公司长期发展一致
• 未岚大陆激励：未来是否进行员工股权激励将综合评估业务发展阶段、竞争力、增长潜力等因素决定

风险管理与股东回报（问题23-26）

• 风险对冲机制：通过多业务组合、区域布局、产品节奏和组织能力建立风险对冲能力，定期复盘外部环境并动态调整
• 监管沟通：与监管部门保持良性沟通，行业规范化长期有利于提升行业门槛和推动高质量发展
• 规模与价值平衡：愿景中的规模目标是希望长期成长为全球领先科技企业，不会为单一规模目标做不符合使命和用户价值的业务
• 股东回报政策：综合考量监管导向、现金流状况、业务发展资金需求等因素，回购注销是提升每股价值的重要方式

财务管理与投资者沟通（问题27-30）

• 汇率管理优化：进一步强化外汇风险管理，优化结汇与套保策略，稳步向风险中性方向靠拢
• 现金流与费用平衡：加强库存和资金管理，在长期投入和短期利益之间取得更好平衡，提升费用投入效率
• 信息披露透明度：严格按照监管要求及时、真实、准确、完整披露信息，通过定期报告、业绩说明会等多种方式加强沟通
• 对外参股投资标准：围绕公司长期战略、产业协同、资源配置效率及潜在投资回报进行综合评估